Бизнес-консультант Нерюс Ясинавичюс: Не разводите «муду»

В Японии, которая известна своим фанатичным стремлением к качеству и эффективности, есть два термина, обозначающих усилие, которое дало результат, и усилие, которое результата не принесло. Так вот, бесполезные усилия называются там словом «муда», достаточно символичным для русскоговорящего человека.

Все мы видим, как много «муды» сегодня происходит в самых различных государственных структурах — поликлиниках, больницах, дорожных управлениях и полиции, судопроизводстве и образовании.

Нерюс Ясинавичюс  — бизнес-тренер и консультант. Более семи лет проработал на высших управленческих должностях в сфере производства, финансов и IT, после занялся консультированием коммерческих и государственных организаций и предприятий.  Фото: Максим Малиновский, people.onliner.by

Мало того, госструктурам и организациям регулярно приходится сталкиваться с глобальной проблемой: объемы работы и требования к качеству ее выполнения постоянно растут, вместе с тем финансирование и ресурсы, которыми приходится выполнять поставленные задачи, остаются весьма ограниченными. Чаще всего проблема решается по старинке — госорганизации просят больше денег, раздувают штат, но, как показывает практика, это не приносит ожидаемого результата.  Говоря простым языком, множа чиновников и разводя бюрократию, проблему не решают, лишь разводят очередную «муду» вместо того, чтобы увидеть суть проблемы.

Что делать? Я считаю, что изобретать велосипед не надо. Уже есть отрасль, которая столетиями постоянно сталкивается с этой проблемой и нередко эффективно ее решает. Я говорю о бизнесе. Бизнесмен очень быстро разорится, если не будет постоянно думать о том, как работать наиболее эффективно при наименьших затратах. И вот тут в сознании чиновников возникает диссонанс. Практически везде, где мне приходилось проводить консультации, я слышал вновь и вновь, что «управление госорганизацией и управление бизнесом — совершенно разные вещи», «мы отличаемся от всех, у нас СПЕЦИФИКА» и «мы здесь не для того созданы, чтобы делать деньги».

Подобные реплики, непонимание и нежелание принять новые формы управления мне отчасти понятны. Во-первых, для того чтобы приступить к повышению эффективности процессов, требуется сделать неудобные вещи: обозначить конкретные задачи, которые должна выполнять структура; выкристаллизовать несколько четких и доступных параметров, отражающих эффективность работы; сделать бюджеты и статистику общедоступными, так как только подобный подход будет стимулировать дальнейшее развитие. Все это, по мнению чиновников, невозможно из-за специфики той или иной госорганизации. Чем больница отличается от производства? Говоря грубым языком, и там и там есть сырье (в случае с больницей — пациенты), есть процесс изготовления (или лечения) и есть продукт (пусть не полностью здоровый, но по крайней мере довольный пациент). Подобный принцип можно экстраполировать на любое министерство, ведомство и управление. Продуктом могут быть подписанные документы, вовремя и справедливо обслуженные (оштрафованные).

Госорганизации всеми силами стараются дистанцироваться от понятия «клиент» — к ним приходят «граждане», «фигуранты», «налогоплательщики» и т. д. Но никак не «клиенты», потому что этот термин подразумевает, что обратившийся имеет полное право рассчитывать на определенное качество обслуживания. Особенно странно слышать от государственных структур, отказывающихся от передовых принципов бизнес-правления, что они «созданы не для того, чтобы делать деньги». Ведь деньги, в случае с бизнесом, не более чем показатель эффективности, результат. То есть получается, если перефразировать, — «мы созданы не для того, чтобы приносить результаты»?

Эффективность моей теории уже неоднократно проверялась на практике. В Литве сегодня к современным методам управления, основанным на эффективных бизнес-правилах, прибегает все больше госструктур. Университеты, больницы, муниципалитеты и т. д. Один из таких примеров — ситуация, которая сложилась с гарантийным фондом, миссия которого — обеспечить минимальный уровень финансовой защиты работника от банкротства работодателя. Каждый работающий литовец отчисляет в этот фонд небольшой процент от доходов, и в случае, если его работодатель обанкротится и не сможет выплатить положенную заработную плату, эти обязанности берет на себя государство.

Во время кризиса 2009 года количество предприятий-банкротов стало значительно больше, и сотрудники фонда совершенно не справлялись с потоком заявлений. Людям приходилось ждать выплат в среднем по 18 месяцев, некоторым — по три года! Нам поставили задачу увеличить эффективность работы фонда в три раза без изменений в качестве предоставляемых услуг.

Применив современные бизнес-технологии, оптимизировав процесс, мы добились того, что в среднем срок рассмотрения одной заявки сократился с 392 дней до 63. При этом штат работников остался тем же, а в модернизацию не было вложено практически ни копейки.

Почему показавшие себя эффективными бизнес-процессы так неохотно внедряют в госуправлении? Если говорить о рядовых сотрудниках, сопротивления улучшениям не существует — люди не принимают перемены только потому, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен. В случае с гарантийным фондом лед тронулся только тогда, когда сотрудники поняли, что мы не требуем от них работать больше, а, наоборот, хотим, чтобы их усилия приводили к бóльшим результатам за меньшее время. Что же касается госуправленцев, то, к сожалению, наиболее эффективным стимулом для них является ситуация «приперло», когда выбор стоит между тем, что надо что-то менять, и крахом.

Альберт Эйнштейн сказал, что нет большей глупости, чем повторять одно и то же действие в надежде на то, что результат будет лучше. Кажется, именно в такой ситуации сегодня оказались многие государственные организации и предприятия. Мне сложно предположить, когда система управления в государственном секторе, наконец, осознает необходимость перемен, но в том, что это рано или поздно произойдет, я уверен.

Ведущий рубрики Дмитрий Корсак

  • Оцени статью:
  • Проголосовало: 3
  • Балл: 3.7