Деревообработка как зеркало белорусской модернизации

Очередным совещанием-разгромом со стороны президента действующей практики модернизации промышленных предприятий закончился первый месяц 2014 года.

На этот раз под раздачу попала деревообработка. До нее аналогичные встряски пережили цементные заводы, строители и кооператоры.

Такой многоотраслевой спектр модернизационных провалов, несомненно, свидетельствует об их системном характере.

Ключевые перетекающие из отрасли в отрасль феномены неудач сводятся в основном к срыву сроков выполнения инвестиционных проектов, существенному завышению объемов их финансирования, низкой эффективности и нарушению сроков окупаемости по сравнению с проектными показателями.

На примере деревообработки сегодня можно анализировать системные причины неудач, с тем чтобы предупредить их проявление в тех сотнях проектов, которые правительство включило в госпрограмму модернизации и которые находятся на более ранних этапах своей разработки и реализации.

Неэффективный менеджмент

Несколько слов о целях и задачах модернизации 9 заводов концерна «Беллесбумпром». Главные цели - максимально эффективное использование местного сырья и укрепление экспортного потенциала Беларуси. Сопутствующие достижению данных целей задачи важны и разнообразны: обеспечение конкурентоспособности, рост производительности труда и зарплат работников предприятий, трансформация их из реципиентов в доноры бюджета.

Источники финансирования - 1 миллиард евро кредитных ресурсов под гарантии правительства на период 2008-2010 гг. Но это не все инвестиции в модернизацию деревообрабатывающей промышленности. Александр Лукашенко на совещании 31 января вспоминал, что, кроме банковских кредитов, в отрасль вложены «огромные бюджетные средства». Затягивание модернизации по срокам в 2,5 раза увеличивает расходы на нее.

Вполне естественно, что в процессе модернизации в первое время технико-экономические и финансовые показатели снижаются, но как погашать кредит даже по льготной ставке 9% годовых, предложенной государством, имея в 2013 году рентабельность реализованной продукции в диапазоне от 0 до 0,7%? Статистика свидетельствует, что у 6 из этих предприятий – «Борисовдрев», «Витебскдрев», «Гомельдрев», «Мостовдрев», «Речицадрев», «ФанДОК» - затраты на производство продукции выше, чем выручка от реализации.

Анализ причин такой ситуации показывает: на госпредприятиях деревообработки работают от 1 тыс. до более 2 тыс. человек, а месячная выручка на одного работника, как правило, - около 1 тыс. долларов (чуть больше либо чуть меньше).

Самая высокая выручка у ОАО «Ивацевичдрев», где модернизация завершилась. Здесь при среднесписочной численности 1.309 человек месячная выручка на одного работника - более 5 тыс. дл.. Казалось бы, неплохо. Но это смотря с кем сравнивать. На заводе иностранной компании Kronospan в Сморгони, который по мощностям и объему продаж сравним с «Ивацевичдрев», штат всего около 300 человек. А на заводе Kronospan в подмосковном Егорьевске, который по мощности более чем в 2 раза превышает «Ивацевичдрев», работают всего 600 человек.

То есть при прочих равных условиях производительность труда у иностранного менеджмента в несколько раз выше, чем у отечественного, что лишний раз доказывает более высокую эффективность иностранных инвестиций по сравнению с госинвестициями.

Усугубляет ситуацию тот факт, что президент своим декретом запретил увольняться работникам деревообрабатывающих организаций, которые реализуют инвестпроекты с господдержкой. При сохранении таких штатов и такой затратной части деревообрабатывающим заводам будет очень сложно возвращать кредиты. Нельзя одновременно повышать производительность труда и сохранять продуктивную занятость в процессе модернизации предприятия без высвобождения части персонала. Это аксиома рыночного хозяйствования.

Модернизация потому и называется комплексной, что не ограничивается только установкой нового технологического оборудования. Она обязательно затрагивает всю производственную инфраструктуру предприятия: инструментальное, ремонтное, энергетическое хозяйство, всю систему логистики. Приведение их в соответствие с новым технологическим оборудованием, другими новыми элементами основных фондов также требует существенных затрат.

Дополнительные затраты на повышение квалификации и переподготовку персонала тоже обременяют бюджет модернизации. Значит, в структуре бизнес-плана инвестиционного проекта с господдержкой должен быть отдельный раздел, посвященный трудоустройству «лишних людей» на других предприятиях.

Очевидно, лучше, если государство будет как-то управлять этим процессом, предусмотрит переобучение кадров и компенсации на время перехода на другую работу. Но для таких задач модернизации нужен другой декрет президента - не запретительного, а стимулирующего характера. Кстати, нормативно-правовое обеспечение модернизации в Беларуси разработано в лучших традициях и формах социалистического периода хозяйствования.

Бизнес-план с уголовной ответственностью

Основным документом, регламентирующим управление модернизацией, является Положение о разработке, утверждении, экспертизе, согласовании и реализации прогнозов развития коммерческих организаций на 5 лет, бизнес-планов их развития на год, бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденное постановлением Совета министров Республики Беларусь от 8.08.2005 г. № 873 с последующими изменениями и дополнениями.

Первое отличие от общепринятой рыночной практики бизнес-планирования здесь заключается в том, что госорганы различного уровня управления «обеспечивают разработку, утверждение, экспертизу, согласование и реализацию государственными коммерческими организациями, негосударственными коммерческими организациями, акции (доли) которых принадлежат Республике Беларусь (ее административно-территориальным единицам), переданы в управление этим органам государственного управления (далее - коммерческие организации), прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет, бизнес-планов их развития на год, бизнес-планов инвестиционных проектов».

Другими словами, чиновники как представители собственника (государства), а не менеджмент предприятий, определяют их стратегию и тактику развития (модернизацию). Но «персональную ответственность за отсутствие бизнес-планов (!)» и, следовательно, за их реализацию несут руководители предприятий, потому что, по логике советского управления, планы разрабатывают для того, чтобы их неукоснительно выполнять.

Далее в документе следует перечисление бюрократических структур и опций, с помощью которых и предполагается осуществлять все остальные функции управления, организации, учета и контроля, регулирования хода реализации бизнес- планов. Для этого создают разноуровневые отраслевые и территориальные «комиссии по развитию», назначают ответственных за «развитие» предприятий замов руководителей госорганов, руководящих при этом специально созданными в них «структурными подразделениями, отвечающими за разработку, экспертизу и контроль».

При этом вводятся отдельные регламенты их функционирования на разные периоды времени (пятилетка и один год), по «валообразующим предприятиям» и «важнейшим инвестиционным проектам», по взаимодействию с банками и Минэкономики РБ.

Терминологическая каша, заваренная в этом документе из таких категорий рыночного лексикона, как «прогнозы», «бизнес-планы развития» и «бизнес-планы инвестиционных проектов», сбивает с толку не только «наших хлопцев» и «крепких хозяйственников», которые и составляют сегодня белорусскую управленческую элиту, но даже профессионально подготовленных менеджеров, которые с трудом могут разобраться в этой чиновничьей латыни.

С 2000 года по воле чиновников-модернизаторов все госпредприятия перешли в управлении к годовым бизнес-планам, на основе которых разрабатываются техэкономпланы, обеспечивающие технико-экономическое обоснование формирующейся производственной программы и ориентированные на выполнение ключевых финансово-экономических показателей годового бизнес-плана.

Но проблема заключается в том, что все вышеназванные категории бизнес-планов являются составной частью стратегического плана развития предприятия, являющегося основой современного менеджмента. При этом методология стратегического планирования для белорусских госпредприятий до сих пор не проработана даже теоретически. Это не позволяет им перейти к рыночноориентированным системам планирования и управления, другими словами - к современной модели менеджмента.

Методические отраслевые инструкции по разработке бизнес-планов различного назначения далеки по своей структуре и содержанию от соответствующих Рекомендаций ЮНИДО - комитета по промышленному развитию ООН - и технических регламентов ОЭСР. Действующая система бухгалтерского учета в промышленности Беларуси не соответствует стандартам МСФО, за исключением иностранных и совместных предприятий, а значит, имеет приоритеты фискального, а не инвестиционного характера.

В связи с этим разработка финансовой части бизнес-плана инвестиционного проекта не позволяет использовать в полной мере концепции проектного менеджмента и бюджетирования, а значит, формировать необходимую расчетную базу управления ходом реализации проекта.

Подготовка бизнес-планов под заказ не самим менеджментом предприятия, а специально уполномоченными на это отраслевыми научно-исследовательскими организациями прямо предусмотрена в Перечне организаций, оказывающих услуги по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет, бизнес-планов их развития на год и бизнес-планов инвестиционных проектов данного положения.

Хорошо знакомый с советских времен порядок, когда планы научно- технического прогресса предприятий разрабатывали отраслевые НИИ и научные центры. Таким незамысловатым способом подкармливалась на договорной, хозрасчетной основе деятельность отраслевой науки.

В действующем положении даже сделан шаг навстречу рынку - госпредприятия для разработки бизнес- плана на договорной основе «при необходимости и по согласованию с органами государственного управления могут привлекать другие организации и индивидуальных предпринимателей, оказывающих такие услуги».

В таком случае получается «управленческий тришкин кафтан»: одни планируют, вторые организуют выполнение «чужих» планов, а третьи контролируют.

Подобная функциональная специализация требует наличия отлично налаженной системы межфункционального менеджмента как в отрасли, так и на ее подведомственных предприятиях. К сожалению, подобные концепции современного менеджмента применяются лишь в лучших белорусских частных компаниях, а на госпредприятиях до сих пор превалируют системы социалистического хозрасчета и самоокупаемости.

Все эти факторы накладываются на низкую профессиональную компетенцию исполнителей бизнес- планов на предприятиях и в конечном счете делают их модернизацию неэффективной.

Поэтому предложение А. Лукашенко, озвученное на вышеназванном совещании по деревообработке, по дополнению действующей дисциплинарной ответственности еще и уголовной - за ненадлежащее выполнение проектов модернизации, безусловно, «украсит» положение Совмина и сделает его уникальным в существующей практике бизнес-планирования.

В совокупности с запретительным декретом по персоналу предприятий деревообработки этот документ может стать нормативно-правовой базой для перевода 9 модернизируемых предприятий в особый кластер хозяйственных субъектов, который логично в таком случае вывести из системы «Беллесбумпрома» и подчинить начальнику управления организации производства и трудового использования спецконтингента Департамента исполнения наказаний МВД РБ. Тем более что 16 РУП данного управления уже профилированы на выпуск заключенными мебели из ламинированного ДСП и массива древесины, а также продукции деревообработки. В этом случае полный цикл производства - от лесоповала до собственной товаропроводящей сети, а также направление 60% продукции на экспорт, что необходимо для получения валютной выручки на погашение кредитов, будут обеспечены самым эффективным образом!

Так практика белорусской модернизации может обогатить современную теорию и методологию проектного менеджмента инновационными концепциями и моделями. Дело теперь за научным обоснованием подобных новаций со стороны академической науки, а от юристов и профсоюзов возражений, как всегда, не последует.

Системные факторы модернизационных провалов

 

Сам факт признания неудач на фронте модернизации со стороны властных структур, отраженный в материалах КГК, пресс-релизах правительства, выступлениях президента, следует признать положительным. Значит, есть над чем работать.

Важно своевременно идентифицировать и проанализировать именно системные факторы, чтобы в будущей практике модернизации не наступать на те же грабли. Ведь впереди грандиозные планы о модернизации льнопроизводства и текстильной промышленности.

Попробую обобщить основные факторы, исходя из существующей статистики и доступной оперативной информации о модернизации отдельных предприятий.

Итак, первый фактор - массовый характер промышленной «перестройки и ускорения» на основе соответствующей госпрограммы, когда "план модернизации должен лежать на столе у руководителя каждого предприятия".

Типичный советский подход «вертикально-ручного управления» без системного аудита имеющейся ресурсной базы и оценки рыночных перспектив развития предприятия. В точном соответствии с замечательным распорядком дня барона фон Мюнхгаузена на 30 мая 1779 года: «С 8 до 10 утра - подвиг, 16.00 - война с Англией».

Сравните с алгоритмом модернизации на «Борисовдреве», запечатленном в материалах КГК: 1. Принимается административное решение (приказ) о модернизации. 2. Выделяются деньги. 3. Под выделенную сумму 5 раз переписывается бизнес- план с выходом на требуемую траекторию окупаемости проекта при отсутствии надлежащим образом разработанной проектно-сметной документации.

Результат подобной модернизации: стоимость проекта выросла в 3 раза по сравнению с первоначальной суммой - до 120 млн. EUR, возбуждено 2 уголовных дела в отношении директоров стройтреста и проектного института. Еще 9 уголовных дел возбуждено после проверки Комитетом госконтроля «Могилевдрева».

Стоимость проекта из-за его непроработанности там тоже выросла в 3 раза, а даже введенные в эксплуатацию линии не загружены на 100% и не стали источником прибыли и окупаемости капвложений. При таком подходе эффективной «точечной» модернизации не может быть по определению.

Второй системный фактор неудач на фронте модернизации - превалирующая государственная форма собственности, когда чиновник определяет стратегию развития, но при этом не несет ответственности за результат ее реализации.

В этом случае у предприятий нет полноценных хозяев, кровно заинтересованных в росте прибыли и ее капитализации, а значит, нет и эффективных топ-менеджеров. Работающие только за страх директора белорусских госпредприятий таковыми не являются. Их задача, как в советские времена, - осваивать выделенный бюджет и выполнять план. Поэтому современные концепции менеджмента им в большинстве своем неведомы и не нужны.

Третий фактор - отсутствие надлежащей инфраструктуры модернизации, выражающейся в отсутствии институтов рыночной оценки и технологического аудита состояния и перспектив развития отдельных отраслей и валообразующих предприятий-экспортеров.

Через 5 лет после начала преобразований модернизаторы не имеют внятного ответа на вопросы президента: «Насколько проработаны вопросы сбыта готовой продукции, расширения географии ее поставок и поиска новых партнеров? Как учитываются запросы внутреннего и зарубежного рынков? Как планируете улучшить работу своей торговой сети, фирменных магазинов, внедрять новые формы торговли?».

Другими словами, советская производственная философия, а не маркетинговая концепция до сих пор превалирует в сознании, структурах и процессах управления модернизацией на белорусских госпредприятиях.

Вопиющие факты приобретения технологического оборудования, не вписывающегося в новые и реконструируемые цехи и участки, не обеспечивающего современных параметров производства, охраны труда, комфортных рабочих мест, не адаптированного к существующим условиям работы ремонтных, инструментальных, энергетических служб и хозяйств предприятий, говорят об отсутствии надлежащей инжиниринговой подготовки проектов модернизации на основе соответствующих регламентов функционально-стоимостного анализа (ФСА) и технологического аудита. Факты подтверждают это.

Например, на Мозырском деревообрабатывающем предприятии контролеры КГК с удивлением констатировали, что проект дорожал по ходу его реализации, из-за того что специалисты предприятия даже не потрудились изучить технологию производства изолирующих ДВП-плит, планируемых к производству.

За 6 лет модернизации сменилось 7 проектных и 10 подрядных организаций на «Речицадреве», а сам проект подорожал почти в 5 раз.

Именно фрагментарный, а не системный подход к модернизации чаще всего и приводит к срыву сроков ее завершения и завышению затрат на проведение. Поэтому системных факторов провала очередной модернизационной кампании можно насчитать значительно больше.

Американская антикризисная практика «разбрасывания денег с парашюта» в белорусском варианте льготного кредитования и прямой господдержки за счет бюджета модернизации промышленных госпредприятий, конечно же, позволит им, как, впрочем, ранее и государственным сельхозпредприятиям, сохранить свои рабочие места на некоторое время. Но проблему низкой конкурентоспособности их продукции на внешних рынках подобный подход к модернизации не решит никогда.

  • Оцени статью:
  • Проголосовало: 2
  • Балл: 5